21世紀にふさわしい日本的経営を構想する~第11回トポス会議に見る、今後の日本企業の在り方

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2017年9月22日、「第11回トポス会議」が六本木ヒルズ森タワーのアカデミーヒルズで開催されました。研究組織「ワールド・ワイズ・ウェブ・イニシアティブ」(w3i)が主催するトポス会議は、産業人や研究者らを集め、世界的な課題の解決に向けて議論する会議体です。トポスとは、ギリシャ語で「場」を意味します。
11回目となる今回は「21世紀にふさわしい日本的経営を構想する」をテーマに掲げ、経営学の第一人者であるピーター・ドラッカーがかつて称賛した「日本的経営」を取り上げました。

オープニング

HondaJetとイノベーション

ホンダ エアクラフト カンパニー社長兼CEO 藤野道格氏からのビデオメッセージ

第11回トポス会議は、ホンダ エアクラフト カンパニー社長兼CEOの藤野道格氏のビデオメッセージから始まりました。

米国ノースカロライナ州に本拠地がある同社は、ビジネスジェット機「HondaJet」の開発・生産・販売を行っています。HondaJetは、主翼上にエンジンを置くという画期的な設計が特徴です。この設計は業界を揺るがす「ラディカルイノベーション」として様々な賞にも輝いています。そのほかにも主翼やノーズに採用した自然層流技術や複合材胴体、最先端の次世代アビオニクスなど独自技術にこだわりイノベーションを起こしてきました。さらに、日本企業として初めて米国連邦航空局から型式証明を取得するという快挙を成し遂げています。

HondaJetの設計者でもある藤野氏は「徹底した組織運営の効率化を図ったことで、小さなチームでも先進的な航空機を作りあげることができた。日本企業が単独で型式証明を取得したこと、そして型式証明を取得する能力を有したということは自社のみならず、日本、そして世界の航空機産業にとっても価値のあることだと自負している」とコメントしました。

日本的経営とは?

ドラッカーは、日本的経営の特徴として以下の4つを挙げています。
(1)総意(コンセンサス)に基づく効果的な意思決定
(2)年功序列制度による雇用の柔軟性
(3)継続的訓練による変化の容認
(4)若いプロフェッショナル・マネジャーの育成

一橋大学名誉教授 野中 郁次郎氏からのビデオメッセージ

会議の冒頭、トポス会議発起人で一橋大学名誉教授の野中 郁次郎氏は「日本が敗戦直後から驚異的な経済成長を遂げた理由は、続的改善を得意とした独自のマネジメント・システムである日本的経営にある」と説明しました。

しかし、成功した罠とバブル崩壊後の自信喪失から、強みである日本的経営を自ら否定したと指摘。分析過多(over-analysis)、計画過多(over-planning)、コンプライアンス過多(over-compliance)という現象が、今の日本企業から活力を奪っているとしました。

続けて、今回のトポス会議では「日本的経営の『知的機動力』をいかに再構築するかについて議論し、21世紀の日本企業のあるべき姿、進むべき道筋を考える」と挨拶しました。

トポス1「イノベーション時代の日本的経営」

今年のトポス会議は、3つのセッションで進められました。
最初のセッション(トポス1)では「イノベーション経営の時代の日本的経営」をテーマに、リチャード・ストラウブ氏(ヨーロッパ・ピーター・ドラッカー・ソサエティ創設者 兼 理事長、グローバル・ピーター・ドラッカー・フォーラム理事長)、工藤禎子氏(株式会社三井住友銀行 常務執行役員)が登壇しました。

起業家精神の重要性

ヨーロッパ・ピーター・ドラッカー・ソサエティ創設者 兼 理事長、グローバル・ピーター・ドラッカー・フォーラム理事長 リチャード・ストラウブ氏

このセッションでは、まずストラウブ氏がドラッカーの経営論を踏まえた「起業家精神の重要性」について語りました。起業家精神(アントレナーシップ)とは、新しい事業の創造意欲を持ち、高いリスクに果敢に挑む姿勢のことです。

ストラウブ氏は、これまでのヨーロッパ芸術ではその時代の誰もが同じ主義や傾向を追うことになり、イノベーションは限定的であったと説明。一方、日本は異なる歴史を歩んできたといいます。

同氏はその一例として、江戸時代の文化・社会を挙げました。江戸時代には様々な流派や亜流が存在する「多様性」があり、その中から多くのイノベーションが生まれたことを紹介しました。社会全体として「多様性」と「適合性」が両立して良い緊張感を生み出し、その二元性がイノベーションの強い潮流になっていたと説明しました。

イノベーションを起こす代表例としてよく挙げられるのが、スタートアップ企業です。しかし、ドラッカーは晩年著書の中で「スタートアップ企業だけがイノベーションを起こしているわけではない」と述べています。また、人類が急激に前進したのは起業家精神があったからだと説明してもいます。「起業家精神はどんな人にも重要であり、主婦や学生などこれまでとは異なる起業家(事業家)が出現する」と予測していたのです。ストラウブ氏によると「今まさに起業家社会が到来している」とのことです。

また、同氏は「日本はドラッカーが一番高く評価した国。日本が日本らしくあるためには、日本の人間関係や日本の精神性に合致するものを追求すること。これこそが、今後の日本企業が進むべき道である」と語りプレゼンテーションを終えました。

オープンイノベーションの場を自ら作り出す取り組み

株式会社三井住友銀行常務執行役員 工藤禎子氏

次いで、工藤氏が三井住友銀行のイノベーションへの取り組みを発表しました。同行では「顧客と一緒に今起こっている変化に適応し、持続的な成長をするにはどうしたらいいか」という観点から様々な施策に取り組んでいるといいます。

その1つが、異業種連携でオープンイノベーションの場を提供する「トリプルアイ(Incubation&Innovation Initiative)」事業コンソーシアムです。

同コンソーシアムは、三井住友銀行と日本総合研究所が2016年2月に設立されました。日本成長戦略の基盤となる先進性の高い技術やビジネスアイデアの事業化を支援することを目的とし、技術やビジネスアイデアの事業化支援だけでなく、法制度調査研究・法制度設計に向けた政策提言までを行っています。各種分科会を立ち上げ、ブロックチェーンなどの新しい技術や未来の街づくり、ロボット・AI(人工知能)、IoT(モノのインターネット)など異業種の企業同士を連携したプロジェクトを推進しています。

また、同行はスタートアップ企業を対象にしたピッチコンテスト「未来」を開催。毎年100社規模のベンチャー企業が出場しています。さらに、ベンチャー企業や大・中企業のオープンイノベーション支援に関連する産学官での業務連携を通じて、取引先企業のサポート体制を強化しています。

三井住友銀行では、ものづくりやIT、農業、バイオ・ヘルスケアなどの業界セクターごとに専門知見のある約30のベンチャーキャピタルに出資。日本総研、SMBCベンチャーキャピタル、三井住友ファイナンス&リリース、SMBC日興証券などグループ企業をシームレスに連携する支援体制を構築し、外部とのネットワークを確立してベンチャー企業の発掘・育成を支援するエコシステム形成に取り組んでいます。

さらに同行は、日本の社会的課題解決に取り組むために「ソーシャル・インパクト・ボンド(SIB)」を設立。医療費や行政コストの削減に向けて取り組み、既に神戸市の糖尿病重症化予防プログラムを推進しています。

また、金融API(Application Programming Interface)を公開して提携先企業と協働。それぞれが保有する情報やサービスを組み合わせることで、多様なサービスを提供することを目指しています。

2人の発表後のディスカッションでは、起業家社会の実現に向けた現状の課題が議論されました。工藤氏によると「企業が個人・コミュニティや政府と対話を増やし、企業が政府・個人を巻き込んでいくことで社会課題解決型のイノベーションアイデアもうまれる」といいます。

また、ストライブ氏は「日本人の知的水準は高いが、日本企業の知的生産性は低い」というドラッカーの指摘も現状を表していると指摘。その上で「起業家社会では今までにない機会が生まれ、その実現にはイノベーションが必要である」とコメントしました。

トポス2「日本的経営の根幹的価値観とシステム」

2つ目のセッション(トポス2)では、「日本的経営の根幹的価値観とシステム」をテーマに、スティーブン・K・ヴォーゲル氏(カルフォルニア大学バークレー校 教授)と評論家の中野剛志氏が登壇しました。

日本的経営モデルの特徴

カルフォルニア大学バークレー校 教授 スティーブン・K・ヴォーゲル氏

ヴォーゲル氏は、米国の研究者から見た「日本的経営モデルのメリット・デメリット」を発表。同氏は、日本経営モデルの特徴を「ステークホルダーを中心としたモデルである」と定義しました。これは「株主よりもステークホルダー、短期的な利益よりも長期的な成長や協力関係を結び、現場主義を取る」モデルです。

1990年代、バブルが崩壊した際に日本政府と産業界が、米国に代表される株主モデルへシフトしようとしました。しかし 、米国モデルには完全に収束せず、緩やかに改革を進めました。強制的ではなく、選択肢を広げるような改革を推進し、カンパニー制や持株会社への再編成、ストックオプションの導入、執行役員制度導入などの取締役会再編、社外取締役の登用などを行ったがどれも段階的改革だったとヴォーゲル氏は述べました。

続けてヴォーゲル氏は「日本企業は米国モデルを採用すべきだったのか」という問いに対する答えを「NO」と断言しました。ストックオプションや自社株買戻し、M&、敵対的買収など米国モデルの特徴だと言われるものの多くが「企業業績を改善しない」と学術的研究で示されているからです。

また、「日本企業にとって改革の必要性はないことを意味するのか」という問いに対しても「NO」と答えています。同氏によると「これからは国際的な状況(新しい現実)に適応しなければならない」。新しい現実とは、具体的には以下のような変化であるというのです。

  • 少子化高齢社会など人口動態の変化
  • 市場のグローバル化
  • グローバル生産チェーンの進展
  • 製品からサービスへの転換
  • デジタル化などの変化

同氏はこれらの進展に対応するためには新しいスキルと構造が必要だと提言。また、「日本企業にとって新しい構造、新しい戦略のどちらが必要か」と問いかけ、構造よりも戦略の問題であると説明しました。「組織を変えることで全てが良くなるわけではない」と述べ、具体的な改善方法として以下を示しました。

様々な人のインプットを大事にする「多様性」、企業の「国際化」、グローバル生産チェーンへの「ニッチ化戦略」、サービス技能やソフトウェア技術のスキル習得、ボトムアップからのアプローチによるオープンイノベーションの推進、 と語りました。

イノベーションが生まれる企業の条件

評論家 中野剛志氏

次に、中野氏が「イノベーションに適した経営システム」と題し、日本の評論家として政策形成の視点から見た日本型経営について発表しました。

中野氏は「イノベーションとは、未来という不確実性に向けて資源を動員すること」と定義。また、市場を「存在する財・サービスの価値を評価し、取引する場」と位置付け、その上で、イノベーションが未だ存在しない財・サービスを実現しようとする行為であるため、「市場ではイノベーションは評価できない。市場の声を聞いてもイノベーションは実現できない」と説明しました。

さらに、「利益を生み出すのに成功する可能性が低い」「他のチームが追随できない長期間を要する」「大規模な資源動員を要する」という課題を克服した企業がイノベーションを達成できると述べました。そのため、イノベーションは期待される利益をあらかじめ計算するのが困難であるという性質があるとし、環境保護や難病治療など利益以外の価値によって正当化する必要があるとの見解を示しました。

さらに、大規模な資源動員のためには、社内外の関係者を説得する必要があり、同じ価値観やビジョンを持つ関係者間の信頼関係の構築が求められ、人間関係が長期に安定しなければイノベーションは困難になるといいます。

中野氏は、社内外の関係者間の濃密なコミュニケーションと協力行動の持続、コンセンサス重視や閉鎖性、組織に対する高い忠誠心といった「日本的経営の根幹的な価値」が、イノベーションを実現する鍵になると説明。短期利益の追求の競争では日本的な経営は不利になると指摘しました。ただし「日本に限らず、米国のリコンバレーも典型的な閉鎖的な共同体である」とも述べていました。

プルーラル・セクター型経営を目指す

このセッションでは、加護野忠男氏(神戸大学 名誉教授)、ヘンリー・ミンツバーグ氏(マギル大学 教授)もビデオメッセージを寄せました。

加護野氏はROE重視の経営を批判し「イノベーションは成功するか分からないしリスクを伴う。そのリスクをカバーできる自己資本を持たないと企業は存続できない」と語った。またかつてドラッカーにインタビューしたことを振り返りながら「金銭によるインセンティブで経営するのは良くない。利潤追求もほどほどにしないと問題が起きることもある」と指摘。

ミンツバーグ氏は「プルーラル・セクター」と呼ばれる新しい社会の枠組みのコンセプトを提唱している。プルーラル(plural)とは、複合的という意味を持ち、ここではNPOやコミュニティなどを指している。「政府、企業、コミュニティの三者がバランスを取って社会を形成することが望ましい。今後、プルーラル・セクター型の日本的経営が求められる」と述べました。

今回のトポス会議のコーディネーターを務めた多摩大学大学院教授 ・トポス会議発起人 紺野 登氏(写真左から二番目)、キャスター 羽田 未蘭野氏(写真一番右)

トポス3「日本の社会の潜在力と企業」

3つ目のセッション(トポス3)では「日本の社会の潜在力と企業」をテーマに新しい日本的経営を創造しつつあるビジネス・エグゼクティブが登壇しました。ジェローム・シュシャン氏(ゴディバ ジャパン株式会社 代表取締役社長)、鎌田由美子氏(カルビー株式会社 事業開発本部本部長 上級執行役員)、玉川 憲氏(株式会社ソラコム 代表取締役社長)、濱松 誠氏(One JAPAN共同発起人・代表)の4人です。

日本価値の原点に戻る

ゴディバ ジャパン株式会社 代表取締役社長 ジェローム・シュシャン氏

シュシャン氏は、2010年に代表取締役社長に就任して以来、日本の業績を毎年2桁以上成長させてきた実績があります。日本文化にも造詣が深く、25年前から弓道を始めています。同氏は、「弓道では『正射必中』という言葉がある。その言葉を踏まえて、全てのエネルギー、気持ちを正しくすることに注力している」と説明しました。

ビジネスにおいても「顧客にとって何が正しいか(正射)を常に考えている」と述べ、正射に注力すると、結果は自然とついてくるとしました。「日本は欧米の真似をするところもあるが、日本価値の原点に戻ることが現代の社会や経営、イノベーションのヒントになる」と見解を述べました。

働き方の変革からイノベーションが生まれる

カルビー株式会社 事業開発本部本部長 上級執行役員 鎌田由美子氏

鎌田氏は、JR東日本時代に「駅ナカ」を手掛けたり、「地域活性化」「子育て支援」などに携わった経歴をお持ちです。また、現職のカルビーでは事業開発本部長として、アンテナショップや新規事業開発などに従事しています。地域活性化では、産地や作り手にも興味を持ち、日本全国で疲弊してきた地域でどうやって若い力を地元に戻していき、成長していけるのかに尽力したといいます。

鎌田氏は、ダイバーシティを推進する企業であるカルビーでは、女性の管理職の比率が年々高まっていることを説明しながら、「働き方が変わる中で大企業からのイノベーションが起き、そこから触発されてもっと良い社会になってきたと感じている」とお話しされました。

テクノロジーによるイノベーションの実現

株式会社ソラコム 代表取締役社長 玉川 憲氏

玉川氏は、IoT(モノのインターネット)プラットフォームを手掛ける株式会社ソラコムの代表で、先日KDDIによるM&Aの発表があったばかり。日本IBM基礎研究所やアマゾン データ サービス ジャパンを経て、スタートアップ企業としてソラコムを2015年に創業しました。同氏は、クラウドコンピューティングをサービスとして提供するAWS(Amazon Web Services)によって、DropboxやInstagram、Netflixなどが立ち上がったことに触れ、「誰もが平等な機会が得られるコンピュータのデモクラシーとも言えるイノベーションが起こった。同じことをIoTの世界にももたらしたい」と説明しました。

また、「日本は圧倒的にソフトウェアエンジニアリング能力が足りていない」と指摘。ソラコムではソフトウェア技術をコアとして日本発でグローバルプラットフォームを作り、日本でもシリコンバレー的なビジネス環境の構築を目標にしています。同氏は「優れたテクノロジーは魔法と変わらない」という言葉を引用し、イノベーションの力によって様々な新規事業を支援していきたいと語りました。

大企業病を打破する取り組み

One JAPAN共同発起人・代表 濱松 誠氏

濱松氏は、パナソニックグループの採用戦略や人材開発領域を担当する傍ら、2012年、組織活性化を狙いとした有志の会「One Panasonic」を立ち上げました。その後、2016年に大企業の同世代で同じ課題意識を持つ企業人を集め、有志団体「One JAPAN」を設立して代表に就任。One JAPANには45社・約1,000人の有志が参画し、共創や新しい働き方の実現に向けて取り組んでいます。

一般的に、大企業では社内だけでも組織のサイロ化が起こりがちです。「日本企業は人材や技術、ブランド、歴史、信頼、お金というリソースが豊富にあることこそが強みであるにもかかわらず、若手・中堅社員が生かせていない」と指摘。One JAPANのミッションは「挑戦する個人を増やす、組織風土を変える、組織のサイロ化やどうせ言っても無駄症候群という大企業病を打破すること」にあると強調しました。

イノベーションを実現するためには

4人の発表後、企業のイノベーションに関する取り組みの現状、ソーシャルスタートアップの可能性などが議論されました。登壇者からは、「大企業にはある種の思い込みがあり、若者や女性に任せられないとしてなかなか改革に踏み込めない現状がある」と指摘がありました。

シュシャン氏は「一度成功したら、次の年も同じことをやりがち。最近はスピードが速いため、常に新しいことに挑戦しなければならない。その場合は、クリエイティビティが重要となる」と語りました。また、「これからの時代は多様性が鍵となる。日本人だけではなく、海外の人と違う価値観を分かち合うことで世界に広がるイノベーションが起こせる」と説明しました。

鎌田氏は「チャレンジすると失敗することもあり、成功することもある。しかし、事なかれ主義の人を評価してしまう企業や人事評価が現状多い」と指摘。「時代に合った制度を作り、制度を変える。制度が使いやすいように環境を変えることで、会社自体の働き方も変えられる。人脈を作ることも人生を豊かにすることにつながる」と話しました。

濱松氏は「イノベーションを実現するためには、挑戦する人を増やすこと、組織の風土を変える必要がある。社内外に新しいことに挑戦したいという人が大勢いる。そういった人たちが組織を超えてつながり、共に課題解決をしていくことで、挑戦する風土ができる」と述べました。

玉川氏は「ここ最近、着実に伸びているスタートアップ企業は、何らかの社会問題を解決することを目的にしていることが多い。新しいことへのチャレンジは、そのビジョンに共感する参加者のパワーがないと進んでいけない。また、日本でのイノベーションを阻害しているのは、必要以上の遠慮。肩書に遠慮するから意見が'出てこずイノベーションを起こすチームとして機能しないこともある」と指摘しました。

これからも共同体主義的な経営が重要となる

セッション終了後、野中氏が今回のトポス会議を総括しました。

まず、野中氏は「優れたイノベーションは、創造的破壊である。組織が肥大化し、官僚化してくると起業家精神が衰退する」と指摘した。また、日本型経営のイノベーションとは、大規模組織でありながら、共同体主義的な組織で実現できることにあると述べました。

共同体主義組織では、大規模でありながら、組織のメンバーが徹底的に意見を出し合い、サポートしながら全員で目標を成し遂げます。「イノベーションの本質は、一人一人の利己、自我を越えてチームとして組織的一体感を確立する"共感"にある。組織的なイノベーションの根幹にあるのは、そうした共感の確立である」と述べ、今回の登壇者の講演は、まさに共感を確立して、目標を実現できた具体例など説明しました。

また、AI(人工知能)などのIT技術が普及する今後も、共同体主義的な経営は必要になると述べました。日本の人間性や感覚質(特定の感覚的経験に伴う独特の質感を表す概念)を突き詰めるのが強みとするところだが、欧米諸国の科学的合理主義を捨てるわけではないといいます。「これからの世界は、一定の法則や原理、理論で説明できてしまうほど単純ではない」(野中氏)。

物事を二項対立として捉えるのではなく、一見矛盾する二者を両立させる「二項動態」として捉え、ダイナミックで変化に富む二項動態の経営を目指すことがイノベーションにつながるという。さらに「知的機動力とは、変化する状況に応じてありとあらゆる種類の知や考え方を導入し、思考の改善や変更には終わりはないということを理解してタイムリーに対応することである」と説明しました。

続けて、「世界との積極的なかかわりを通じて、先の見えない状況で創造力と探求心を働かせながら、道徳的に成長していくことが重要になってくる」と見解を示しました。

最後に会議の参加者に向けて「日本企業の今後の在り方を含めて、アート(直感)とサイエンス(分析)を統合することを錬磨して実践していただきたい」と語り、今回のトポス会議を締めくくりました。